Weeting voor happy performance?
Geplaatst op: 31 mei 2017
“Overleg tussen manager en medewerker” is steevast een van de eerste kansen die geroepen wordt tijdens weeting-workshops. De afgelopen maanden heb ik me daarom verdiept in de mogelijkheden van weeting voor Performance Management van organisaties en heb ik onderzocht op welke manier dat een structurele plek zou kunnen krijgen in de organisatie.
De essentie is simpel samen te vatten: Van werkplan tot Happy Performance. Het werkplan, dat vele medewerkers maken in januari, en dat na goedkeuring van de manager pas in november voor het eerst wordt bekeken. Er staan meestal best zinnige dingen in: het is dus zonde om daar niks mee te doen. Zinnige dingen over belangrijke zaken zoals de ontwikkeling van medewerkers en de wijze waarop managers daarbij kunnen ondersteunen. Maar het kan wel beter en het kan leuker. Vandaar: de Happy Performance.
Het idee houdt in dat organisaties weeting, wandelende meetings structureel gaan inzetten voor het verbeteren van de relatie tussen managers en medewerkers. En daar is veel aanleiding voor! Het flexwerken maakt dat in veel organisaties mensen elkaar minder makkelijk zien, en door de open ruimtes lastige of gevoelige onderwerpen mijden. Uit medewerkersonderzoeken in binnen en buitenland, bij overheid en bedrijven komen dezelfde problemen steeds naar voren. Het blijkt dat medewerkers vaak vinden dat er weinig aandacht is voor hun welzijn en ontwikkeling. Communicatie tussen managers en medewerkers is dus een probleem. Veel HRM medewerkers vinden dat medewerkers te weinig worden aangesproken op de momenten dat dat wel nodig is. Tot slot worstelen managers zelf met Het Nieuwe Werken en het aansturen van mensen die zij minder zien op kantoor. Genoeg aanleiding voor verbetering dus!
Een paar jaar geleden is onderzoek gedaan naar high performance teams in de publieke sector. Succesfactoren zijn het hebben van een duidelijk doel, autonomie, waardering, elkaar aanspreken en teambevlogenheid. Dit onderzoek heeft invloed gehad op de benadering van de verhouding tussen manager en medewerker in ieder geval bij de rijksoverheid, maar je ziet het veel breder. Het woord volwassen staat centraal. Ook de jaarcyclus van personeelsgesprekken is veranderd. Minder verplichte gesprekken, van drie naar 1. Dit jaargesprek gaat over werkzaamheden, te behalen resultaten, werkomstandigheden en persoonlijke groei en ontwikkeling.
De manager en medewerker bepalen zelf hoe ze de vinger aan de pols houden, afhankelijk van de situatie en de behoefte. Met HR managers in zowel de publieke als private sector heb ik gesproken over de kansen van weeting. De potentie wordt hoog ingeschat: persoonlijke aandacht, laagdrempelige vorm om zaken te bespreken, gelijkwaardig contact, sterkere verbinding, verlaagd stressniveau, meer vitaliteit, betere gezondheid, maar ook: sneller terzake, hogere productiviteit, En heel praktisch: minder tekort een overleg plekken. Beperkingen zien sommigen ook: naast elkaar lopen werkt minder confronterend terwijl dat soms wel nodig is. Er waren vragen over de praktische en logistieke verschillen met binnen zittend overleg. En men vroeg zich of de omgeving niet te veel zou afleiden? Kun je op straat vertrouwelijke gesprekken voeren? En tot slot: het moet niet weer een nieuw kunstje worden dat mensen doen omdat het moet.
Na dit overleg ben ik met mensen gaan praten, onderzoeken op een rij gaan zetten en heb ik inspirerende voorbeelden opgezocht. Belangrijk is in ieder geval dat gesprekken tussen manager en medewerker waarde toevoegen voor beide, en dat een rituele dans wordt voorkomen. Dat betekent: openheid over hoe het gaat, de belangrijke zaken bespreken. Samen steeds beter worden staat voorop.
Om preciezer te krijgen welk soort gesprekken wel en niet geschikt zijn om samen lopend te doen heb ik me verder verdiept in de soorten communicatie die zich ervoor lenen. Een inspirerende ontmoeting had ik met Karin Tenelius, CEO van Tuff leadership. Ik werd getriggerd door hun boodschap: “stop met het motiveren van medewerkers” en “feedback heeft meestal geen effect”. Zij trainen managers in veranderingsprocessen en besteden veel aandacht aan het soort gesprekken dat managers en medewerkers wel en niet zouden moeten hebben. In haar ogen niet geschikt: gesprekken waarbij het belangrijk is dat je tot iemand doordringt. Confronteren doe je tegenover elkaar, niet naast elkaar. En bij een slecht nieuws gesprek moet het slechte nieuws ontvangen en verwerkt kunnen worden: je moet het overleg kunnen stoppen wanneer dat zover is. Dan past het niet dat je nog 1,5 km moet lopen.
Een veel groter deel van de manager medewerker gesprekken hebben een ander karakter en zijn bij uitstek geschikt: plannen, bespreken van voortgang, evalueren, coachen of een ontwikkelgesprek. Dit type gesprekken kunnen uitstekend worden ondersteund met weeting-formats.
Waardevol om verder uit te werken, onderweg naar Happy Performance. Wordt vervolgd!